Legalidade não é integridade: O que muitos executivos não querem escutar

Do grego autophagia, o termo significa literalmente "comer a si mesmo". Na biologia, é um mecanismo de sobrevivência celular onde o organismo destrói suas próprias partes para tentar lidar com a escassez de energia. No ambiente corporativo, contudo, a analogia ganha um contorno trágico: a autofagia corporativa é o processo autodestrutivo em que uma organização, intoxicada muitas vezes pela busca cega por resultados de curto prazo, adota práticas que corroem suas próprias bases de sustentação futura. Foi exatamente isso o que aconteceu com a gigante de energia Enron no início dos anos 2000. A empresa se devorou por dentro ao utilizar malabarismos contábeis e jurídicos perfeitamente amparados pelas brechas das normas da época para inflar lucros artificiais.

Esse comportamento, infelizmente, se repete todas as semanas em salas de reunião por todo o mundo. Muitos profissionais brilhantes são constantemente acuados, por exemplo, por metas (trimestrais, anuais, etc.) agressivas, o que muitas vezes empurra esses profissionais a “caçar” brechas regulatórias. A lógica por trás desse erro parece ser compreensível: se o regulador ainda não proibiu explicitamente (claro, está permitido por lei) determinada prática, ela está liberada para exploração comercial. Cria-se então um pragmatismo cego onde a ausência de punição é confundida com validação moral. E quando você calibra sua estratégia pelo limite do que a regra escrita permite, você joga sua reputação no tabuleiro do risco absoluto.

Já trabalhei de perto com equipes de compra e venda de grandes empresas, e testemunhei algumas dessas dinâmicas que destruíram parcerias promissoras. Lembro-me de uma grande rede varejista dos Estados Unidos que alterou unilateralmente os contratos de fornecimento, inserindo taxas de marketing retroativas que eram perfeitamente legais segundo as cláusulas padrão vigentes. O ganho de margem no balanço em alguns meses foi espetacular. No entanto, a médio prazo, os fornecedores mais qualificados simplesmente migraram para a concorrência ou pararam de fazer negócios, deixando a empresa refém de parceiros de segunda linha que entregavam produtos atrasados e de baixa qualidade. Essa “esperteza contratual” gerou um lucro imediato, mas corroeu a eficiência operacional e o valor da marca, o que trouxe perda de oportunidades e de crescimento nos meses seguintes.

Uma executiva do setor de saúde que ajudei há alguns anos enfrentou um dilema parecido. Sua equipe havia descoberto uma brecha na regulação da ANS que permitia o descredenciamento em massa de certos prestadores de serviços sem a necessidade de substituição imediata, reduzindo severamente os custos operacionais da operadora, e a pressão interna para cortar custos era sufocante. Em nossas sessões de alinhamento, conseguimos redesenhar a abordagem estratégica antes que a medida fosse implementada. Em vez de acionar o gatilho legal defensivo (unilateral e totalmente dentro da lei), ela propôs uma mesa de negociação transparente para repactuar os valores baseados em eficiência clínica. O processo atrasou o plano de metas em um mês, mas evitou uma enxurrada de processos judiciais e garantiu um aumento de vinte e dois por cento na retenção de planos corporativos premium.

Essa virada de perspectiva separa os negociadores e líderes “tarefeiros” dos líderes de elite. A negociação avançada não serve para encontrar pontos de fuga na lei, mas para desenhar estruturas de governança que sobrevivam às crises sem se aproveitar de uma maneira negativa da outra parte. Os resultados sólidos que obtive com equipes corporativas que já passaram pelos meus treinamentos e consultorias de negociação comprovam essa premissa. Após o aprendizado e a virada de mentalidade, essas empresas conseguiram reduzir o tempo médio de fechamento de contratos complexos e aumentar a confiança com a contraparte, eliminando as famosas letras miúdas que travam a burocracia e destroem o respeito mútuo antes mesmo do início da operação.

Em uma conversa que tive há alguns meses com um empresário muito bem-sucedido do interior de Minas Gerais ele me disse: “Reparando bem quem dura nesse mercado, a gente vê que cumprir minimamente a lei é igual a ter modos mínimos na hora de comer. Não comer de boca aberta é o mínimo pro cê ser convidado novamente prum almoço de domingo, mas num é isso que faz os outros quererem namorar ou fazer negócio co’cê.”

Olhe para os principais projetos que sua empresa pretende aprovar nestas próximas semanas. Se o seu principal argumento para defender uma iniciativa é que 'a lei permite', você não está liderando uma operação de elite; está apenas gerenciando o medo da fiscalização. Se a sua justificativa estratégica começa com um argumento parecido com esse, vale a pena parar tudo e repensar o rumo.