Seu lucro é competência ou apenas vento a favor?

Você não sabe que não sabe. Essa profunda inconsciência ganha contornos críticos no ecosistema de alta gestão. E uma das maiores armadilhas desse fenômeno é que a ignorância sobre a própria falta de competência se disfarça de certeza absoluta. Pensa niss: o profissional passa décadas dominando orçamentos, revisando planilhas e batendo metas operacionais para assegurar sua promoção legítima ao topo da pirâmide organizacional. Mas quando esse mesmo executivo assume a gestão corporativa global ou precisa liderar acordos de altíssima tensão, ele tenta aplicar a mesma lógica mecanicista e fria que funcionava no ambiente técnico anterior. Se o faturamento consolidado atinge a meta dos acionistas ao fim do ano fiscal, presume-se automaticamente que a operação inteira atingiu o ápice da alta performance. Como corrigir uma ineficiência estrutural crônica que a liderança sênior sequer consegue enxergar? Não corrige de forma alguma.

Um executivo de uma multinacional que ajudei há alguns anos garantiu com firmeza que sua equipe comercial era qualificada e dispensava desenvolvimento. Ele apontava apenas para os gráficos de crescimento anual acumulado e para os relatórios financeiros de fechamento como prova incontestável de sucesso operacional e maturidade tática de todos os seus diretores. Por outro lado, a própria equipe desse executivo queria e precisava melhorar a preparação e a forma de lidar com as negociações reais do dia a dia.

Deixe-me refazer o que tentei dizer antes para ficar mais claro. Os bons resultados apresentados por aquela divisão específica não eram só mérito da habilidade dos negociadores, mas sim uma consequência direta de fatores macroeconômicos exógenos e de ventos favoráveis da economia global. É exatamente como uma analogia de que gosto muito: é igual a apostar uma corrida de bicicleta a favor de um vendaval e acreditar piamente que a sua perna é forte apenas porque o velocímetro marca um número alto. O vento empurra as costas do ciclista, mas o controle real sobre o equilíbrio e a tração simplesmente não existe de verdade. Então, quando as condições gerais de mercado mudarem e a economia inevitavelmente desacelerar, o tombo corporativo será desastroso para o negócio e para a empresa.

Até mesmo profissionais experientes ainda acreditam que o talento natural ou a pura lábia substituem o método estruturado, e o valor econômico real escorre pelo ralo. Em muitas empresas com as quais já colaborei, equipes de compra e venda deixavam margens financeiras gigantescas diretamente na mesa de discussões por puro improviso e falta de estrutura. Os negociadores dessas equipes também cediam concessões financeiras pesadas logo na primeira rodada de conversas apenas para evitar o conflito tático e fechar o contrato o mais rapidamente possível. Eles batiam a meta de volume bruto exigida pela diretoria, mas destruíam a rentabilidade líquida da organização no encerramento de cada ano fiscal.

Infelizmente muitos gerentes, diretores, Vps e outros C-levels experientes continuam errando muito assim porque confundem o resultado final com competência real. Mas isso acontece porque indicadores retrovisores e estatísticas estáticas mascaram a ineficiência crônica da operação comercial de longo prazo.

E como quebrar esse ciclo vicioso de falsa segurança antes que seja tarde demais? A resposta exige encarar três pontos dolorosos: o próprio ego, o ponto cego corporativo e aceitar o diagnóstico real de toda a equipe.

Eu vejo de perto essa realidade prática no mercado de alta gestão. Quando esses executivos e suas equipes enfrentam esses três pontos e tomam providências para buscar, por exemplo, treinamentos avançados em negociação, as empresas conseguem identificar concessões desnecessárias e estruturar processos robustos de preparação estratégica. O resultado é o aumento das margens de lucro, simplesmente porque aprenderam a mapear alternativas reais antes de se sentarem à mesa de discussão. Eles entendem que negociação de elite não é intuição ou improviso, mas pura organização mental, estrutura de dados rigorosa e disciplina tática aplicada.

Seu time comercial (ou de compras) de fato não precisa de desenvolvimento estruturado ou você apenas tem medo de descobrir que o momento favorável do mercado global está salvando sua operação hoje?