Herdeiro sem vocação afeta sucessão, por Rodrigo Pimentel e Sideni Soncini

A sucessão de uma empresa familiar costuma começar com uma pergunta aparentemente natural: qual dos filhos assumirá o negócio? Para o advogado e empresário Rodrigo Gonçalves Pimentel, sócio do Pimentel & Mochi Advogados Associados, talvez essa não devesse ser a primeira pergunta. Antes de escolher um sucessor, a família precisa descobrir se existe, de fato, alguém na próxima geração que queira e esteja preparado para ocupar aquela posição.

“Ser herdeiro é uma condição patrimonial. Ser sucessor na gestão é outra coisa. O fato de alguém receber uma participação na empresa não significa que tenha interesse, perfil ou preparo para assumir a responsabilidade de comandá-la”, afirma Rodrigo Gonçalves Pimentel.

A avaliação é compartilhada pelo advogado Sideni Soncini Pimentel, desembargador aposentado e atualmente integrante do Pimentel & Mochi Advogados Associados. Para ele, um dos desafios da sucessão está justamente em permitir que essa definição aconteça antes que a ausência do fundador obrigue a família a escolher alguém sob pressão.

Isso porque a capacidade de comandar uma empresa dificilmente pode ser conhecida apenas pelo sobrenome, pela formação acadêmica ou pela intenção declarada do herdeiro. Ela precisa ser construída e observada na prática.

O sucessor pode ser testado antes da sucessão

Em muitas empresas familiares, a passagem de comando acontece de maneira abrupta. O fundador permanece concentrando decisões durante décadas e, somente quando precisa se afastar, transfere responsabilidades para a geração seguinte. Nesse modelo, a empresa descobre se o sucessor está preparado justamente quando já depende dele.

Rodrigo Gonçalves Pimentel considera que a transição pode seguir uma lógica diferente. Responsabilidades podem ser transferidas progressivamente. O possível sucessor pode assumir projetos, equipes, unidades de negócio ou determinadas decisões antes de receber o comando principal da organização.

O objetivo não é criar uma prova artificial, mas permitir que fundador, família e o próprio herdeiro descubram como aquela pessoa reage diante das situações reais que fazem parte da gestão.

“É relativamente fácil dizer que alguém será o sucessor daqui a dez anos. Mais importante é observar o que acontece quando essa pessoa precisa decidir, assumir responsabilidade pelo resultado, lidar com pressão, contrariar interesses e responder pelos próprios erros”, frisa Rodrigo Gonçalves Pimentel.

Esse período também permite identificar algo que documentos societários não conseguem produzir: legitimidade. Uma coisa é o fundador anunciar quem será seu sucessor. Outra é essa pessoa conquistar, ao longo do tempo, a confiança de executivos, funcionários, clientes, fornecedores e dos próprios familiares.

Vocação não significa apenas gostar do negócio

O interesse pela atividade é importante, mas não suficiente.

Assumir uma empresa significa conviver com decisões difíceis, risco, responsabilidade financeira, gestão de pessoas e pressão por resultados. Em negócios construídos durante décadas, existe ainda o peso adicional de administrar algo que carrega a história da própria família.

Para Sideni Soncini Pimentel, é importante que a expectativa do fundador não seja confundida com a vontade do herdeiro.

“O desejo de continuidade de quem construiu a empresa é compreensível. Mas uma transição consistente também precisa considerar a disposição e a capacidade de quem assumirá a responsabilidade. A sucessão não deveria transformar o legado em uma obrigação”, defende Sideni Soncini Pimentel.

Há herdeiros que podem ser excelentes proprietários e não desejar exercer funções executivas. Outros podem demonstrar interesse pela empresa, mas ainda precisar de formação e experiência. E há aqueles que podem desenvolver capacidade de liderança justamente porque tiveram oportunidade de assumir responsabilidades gradualmente. Por isso, sucessão não deveria ser um evento. É um processo de preparação e observação.

O fundador também precisa aprender a transferir poder

Existe outro lado dessa discussão que costuma receber menos atenção.

Não basta preparar quem vai entrar. É preciso preparar quem vai sair. Fundadores frequentemente construíram suas empresas tomando pessoalmente as principais decisões. Conhecem clientes, fornecedores, números, pessoas e detalhes da operação. Essa centralização pode ter sido decisiva para o crescimento do negócio. Mas ela também pode dificultar a formação de um sucessor. Se toda decisão relevante continua voltando para o fundador, a próxima geração pode ocupar cargos durante anos sem experimentar efetivamente a responsabilidade de decidir.

“Não existe formação de sucessor se toda vez que aparece uma decisão difícil o fundador retoma o comando. Em algum momento, é preciso transferir não apenas tarefas, mas também responsabilidade”, avalia Rodrigo Gonçalves Pimentel.

Isso não significa abandonar a empresa de maneira repentina. Ao contrário. Uma transição gradual permite que o fundador acompanhe decisões, transmita conhecimento e intervenha quando necessário, ao mesmo tempo em que reduz progressivamente a dependência da organização em relação à sua presença.

E se nenhum filho estiver preparado para assumir?

Essa talvez seja uma das perguntas mais difíceis e mais importantes de uma sucessão empresarial. A resposta não precisa ser escolher o herdeiro “menos despreparado”. Uma família pode permanecer proprietária da empresa sem necessariamente exercer sua administração executiva. Dependendo das características do negócio, executivos profissionais podem assumir a gestão enquanto familiares participam das decisões societárias e das estruturas de governança. Conselhos, acordos societários, protocolos familiares e critérios objetivos para ingresso de familiares na administração podem ajudar a organizar essa separação.

Na avaliação de Rodrigo Gonçalves Pimentel e Sideni Soncini Pimentel, reconhecer que não existe naquele momento um sucessor familiar preparado pode ser uma decisão mais responsável do que entregar o comando exclusivamente em razão do vínculo de parentesco. O patrimônio pode permanecer na família, mas o comando não precisa necessariamente permanecer.

A sucessão mais segura começa enquanto o fundador ainda está presente

Planejar antecipadamente também permite que a família trabalhe com alternativas. Pode existir um sucessor familiar preparado. Pode existir um sucessor que ainda precisa ser desenvolvido. Pode ser necessário recorrer a uma gestão profissional.Ou, em determinadas circunstâncias, a própria família pode concluir que a continuidade daquela empresa já não representa o melhor caminho para seu patrimônio. O importante é que essa descoberta aconteça enquanto ainda existe tempo para escolher.

Quando a discussão começa apenas diante da ausência do fundador, opções que poderiam ter sido construídas ao longo de anos precisam ser definidas em semanas ou meses. Por isso, para Rodrigo Gonçalves Pimentel, uma boa sucessão talvez não comece com a escolha de quem receberá a cadeira principal.Começa com uma pergunta anterior:

Se o fundador deixasse a empresa amanhã, quem estaria realmente preparado para decidir no lugar dele?

Se a família ainda não consegue responder, isso não significa necessariamente que exista um problema. Significa que o processo de sucessão ainda precisa ser construído.

Sobre os especialistas

Rodrigo Gonçalves Pimentel é advogado, empresário e sócio do Pimentel & Mochi Advogados Associados. Sua atuação envolve questões empresariais, patrimoniais, societárias e sucessórias relacionadas a empresários e famílias empresárias.

Sideni Soncini Pimentel é advogado, desembargador aposentado e integrante do Pimentel & Mochi Advogados Associados. Após uma trajetória de mais de quatro décadas na magistratura, iniciou uma nova fase profissional na advocacia, com atuação consultiva e estratégica.