Oinegue: vocês pensam em montar algum tipo de negócio?

Não vai misturar família com empresa, hein? Para você que quer montar um negócio, é uma das frases mais repetidas. Pode escrever. E também das mais furadas.

Eu toco nesse assunto dando como exemplo a Lupo, que detém mais de 15% do mercado de meias e meias-calças no Brasil e acabou de anunciar agora o primeiro presidente que não tem laço de sangue com a família que fundou a companhia há 105 anos.

Sai Liliana Aufiero, de 81 anos, neta do fundador, e entra Carlos Mazzeu, executivo que tem um laço com a companhia, mas não de sangue — já está há 40 anos na casa. Começa a valer o mandato dele a partir de 1º de junho.

A Lupo começou pequenininha como toda empresa começa no Brasil e no mundo. Algumas começam num quintal, outras começam num galpão, no caso da Lupo começou literalmente na casa do fundador em 1921. O imigrante italiano Henrique Lupo, que nasceu Enrico, chegou ao Brasil, abrasileirou o nome, ele instalou duas máquinas de costura na sala da casa em Araraquara, no interior de São Paulo. As primeiras meias que foram tingidas, foram tingidas no banheiro da família.

A Lupo ia bem, começou a crescer e tal, e o Henrique tinha um temor: que a família pudesse destruir o negócio. Dá para entender, ele tinha 10 filhos. Aí ele deixou uma instrução: filhos na gestão, ok; agora netos não. Aí tem que profissionalizar.

Só que a ordem não foi cumprida. Em 1986, a neta Liliana virou diretora comercial. Aí ela enfrentou uma mega crise depois de sete anos, a companhia quase quebrou. Um banco pressionava para vender para uma concorrente. A Liliana pediu um tempo, pediu um ano para recuperar a empresa. A empresa foi recuperada. Em 99 morreu o tio dela e ela, que era a terceira geração, descumpriu a regra e assumiu a presidência.

E esta semana ela anunciou a passagem de bastão depois de todo esse tempo todo. A família, que tem perto de 70 acionistas, continua no controle, mas sai da gestão.

E a pergunta que fica é a seguinte: o sucesso da Lupo é uma exceção? Vale levar a sério a tal frase: 'Oh, não vai misturar família com empresa'?

Pois é, a Harvard Business Review comparou o desempenho: empresas familiares e empresas não familiares. E descobriu o quê? Que as familiares devem menos, têm menor taxa de rotatividade de mão de obra, investem mais em treinamento.

A consultoria McKinsey analisou 1.200 empresas, não em cinco municípios, não, em 75 países: familiares deram mais retorno para o acionista do que as não familiares. O banco Credit Suisse acompanhou mais de mil empresas por quase 20 anos: familiares superando as não familiares no desempenho.

E tem um dado global — global, hein — que impressiona: a cada 200 empresas abertas há um século, só uma está ativa. Ou seja, meio por cento de sobrevida depois de 100 anos. Aí você faz o recorte: no universo das familiares, a taxa de centenárias atinge 13%.

Quando é que dá problema na empresa familiar? Quando a família, o patrimônio e a gestão começam a virar uma bagunça. Mas e quando é que as não familiares também fracassam? Pelo mesmo motivo: quando os sócios não se entendem nessa gestão. Só que eles não são parentes, é a única diferença.

Com governança, com sucessão organizada, a empresa familiar pode sim atravessar gerações. Tá aí a Lupo: começou com duas máquinas, uma sala, tingimento no banheiro; uma família continua aí depois de mais de um século. É um exemplo extraordinário num ambiente difícil para as empresas — para as empresas familiares e para as empresas não familiares — porque todas lutam para permanecer vivas depois de apenas cinco anos de negócio, imagina esse tempo todo."