Fechar um acordo não é o mesmo que negociar bem

Há alguns anos, no Brasil, uma grande empresa de transporte fez várias negociações e renegociações importantes. A equipe inteira comemorou o que tinha conseguido, pois alcançou margens e condições muito positivas, nunca obtidas antes pela empresa. No papel, parecia uma vitória clara, mas as condições eram bem duras para os fornecedores.

Um ano e meio depois, a história era outra. Os fornecedores começaram a atrasar entregas, reduziram a qualidade do serviço e pararam de colaborar quando surgiam problemas. A margem extra conquistada 18 meses antes desapareceu em custos, retrabalho e desgaste na relação. O contrato foi assinado, mas o negócio não foi bom. Além disso, a empresa começou a ficar sem possíveis novos fornecedores de transporte, pois o mercado viu as condições e a má-fé no momento da negociação. Vinte e quatro meses após o contrato, a empresa teve de renegociar e perdeu dinheiro e reputação. A recuperação levou outros dois a três anos.

Não foi um problema da economia do país, mas o resultado de olhar apenas para o próprio lado da mesa. Sob pressão por meta, margem, volumem e/ou prazo, é fácil entrar na conversa pensando somente no que a empresa precisa ganhar ou conseguir. A outra parte passa a parecer um obstáculo, alguém que precisa ceder para que você “vença”.

Esse tipo de negociação pode até gerar um resultado rápido, como no exemplo da empresa de transporte. Só que, quando o outro lado sai sem espaço para lucrar, entregar ou crescer, o problema volta depois e normalmente custa mais caro.

Os melhores negociadores trabalham com uma lógica diferente e até mesmo contraintuitiva. Antes de discutir preço, prazo ou cláusulas, eles tentam entender o que realmente importa para o outro lado. Não é apenas o que a pessoa pede na reunião. É o que ela precisa resolver para conseguir cumprir o acordo de forma saudável.

Essa é a base da negociação por interesses, ou colaborativa: ir além das posições declaradas e buscar o motivo que está por trás delas. Uma empresa pode pedir um preço maior porque precisa de margem, mas também pode estar tentando reduzir riscos, organizar o fluxo de caixa ou justificar o acordo internamente. Quando você entende isso, aparecem opções que antes não estavam na mesa.

Pense em um fornecedor que pede reajuste. A resposta automática pode ser recusar ou aceitar. Mas talvez exista outra saída. Você pode oferecer um contrato mais longo, uma previsão de volume mais clara ou um pagamento em prazo menor. Para ele, isso reduz a incerteza. Para você, pode preservar preço, qualidade e prioridade de atendimento.

O mesmo vale do outro lado. Um cliente que pede desconto pode não estar dizendo que o seu produto vale menos. Talvez ele esteja com pouco caixa agora, tenha um limite de aprovação ou esteja comparando propostas com formatos diferentes. Às vezes, mudar a condição de pagamento resolve o problema melhor do que cortar o preço.

A ideia não é ser ingênuo nem abrir mão do que é importante para o seu negócio. Negociação de alta qualidade não é caridade. É criar um acordo em que o ganho da outra parte ajude a proteger o seu resultado também.

Mas, para chegar a esse ponto, é preciso preparo. E não só dos altos executivos, mas de toda a equipe, para que todos possam trocar ideias e falar o mesmo idioma. Por isso, antes das próximas conversas, vale a pena trocar uma pergunta comum por outra mais útil. Em vez de pensar apenas em “o que eu consigo tirar daqui?”, pergunte: “o que preciso entender para que o outro lado queira cumprir este acordo e, ainda assim, eu proteja meus interesses?”

Essa mudança de pensamento e atitude parece pequena, mas melhora a conversa de maneira considerável. Tente e você verá que conseguirá fazer perguntas mais bem estruturadas, escutar com mais atenção e evitar concessões sem sentido. Também conseguirá separar o que é essencial do que é apenas uma preferência. Muitas vezes, algo que custa pouco para você vale muito para o outro lado. É aí que surgem acordos mais criativos.

Está claro que a pressão pode atrapalhar esse raciocínio. Quando uma negociação fica tensa, você pode fazer concessões por pressa, e qualquer concessão da sua parte pode parecer uma derrota. Por isso, bons negociadores não reagem no impulso, mas definem limites, alternativas e prioridades antes de entrar na sala.

Também ajuda lembrar uma ideia simples do estoicismo, sobre a qual já escrevi várias vezes em outros artigos: você não controla a vontade da outra parte, mas controla a sua preparação, suas perguntas e a forma como responde à pressão. Isso traz mais calma para a conversa e reduz a chance de tomar uma decisão só para encerrar a reunião logo.

Então, antes da próxima negociação, não olhe apenas para saber se você conseguiu fechar o acordo. Olhe para o que acontece depois dele. O acordo deixa o outro lado capaz e motivado para entregar bem? Ele preserva sua margem, sua reputação e sua relação comercial? Se a resposta for sim, você não fechou apenas um contrato, você construiu valor que pode durar.