Quem fala mais não lidera melhor

Parece que existe uma associação quase automática entre liderança e presença verbal. Quem inicia a conversa, quem sustenta argumentos longos, quem responde rápido, quem preenche cada silêncio costuma ser interpretado como seguro, como preparado ou, pior ainda, como autoridade. Na prática, muitas vezes é apenas ansiedade disfarçada de protagonismo.

Faz alguns dias me deparei com o nome de algo que venho falando há muito tempo com equipes e executivos de diferentes empresas, em diferentes países: a Babble Hypothesis, uma linha de pesquisa da psicologia comportamental que, de forma simples, mostra que falar mais não significa pensar melhor, nem decidir melhor. A ideia ficou conhecida em ambientes corporativos depois de ser mencionada por Adam Grant, professor da Wharton Business School, mas os estudos vêm principalmente do pesquisador Matthias Mehl, professor de Psicologia na Universidade do Arizona, e seus colegas.

A hipótese é direta: quem fala mais não necessariamente contribui mais. Parece óbvio quando lemos assim, mas, dentro de muitas empresas, isso não é nada óbvio.

Eu já vi esse padrão se repetir em diferentes países, diferentes culturas e diferentes níveis hierárquicos. Por exemplo, já no começo de uma reunião surge uma pergunta complexa e, antes que o grupo organize o pensamento, alguém já apresenta uma conclusão. Quando isso acontece, o restante da sala passa a reagir à conclusão, não ao problema. A qualidade da discussão cai sem que ninguém perceba.

A intenção normalmente é positiva, pois parece que estão ganhando tempo, sendo objetivos, evitando dispersão ou demonstrando liderança. O impacto, no entanto, é outro. Quando uma pessoa domina o espaço verbal, ela reduz o espaço cognitivo coletivo, pois as ideias deixam de emergir e as informações ficam retidas. Outro problema é que os riscos não são verbalizados, já que as pessoas começam a calibrar o que dizem com base no tom dominante, não na realidade dos fatos.

O mais curioso é que, muitas vezes, quem fala mais acredita que está ajudando. E, de certa forma, está tentando. Mas liderança não é volume, é direção.

Adam Grant enfatiza algo que, na minha experiência, faz toda a diferença. Líderes mais eficazes não são os que entram na reunião ou nas negociações com respostas prontas para defender. São os que entram com perguntas estruturadas para explorar. Eles adiam a própria opinião para poder escutar os padrões e observar as contradições. No fundo, estão permitindo que o grupo pense antes de fechar qualquer tema. Esse comportamento muda o jogo.

Negociação e liderança maduras não começam com afirmações fortes. Começam com escuta estratégica. O que quero dizer é que, para realmente escutar, você não pode ser passivo. Você deve suspender o impulso de falar para entender o sistema antes de influenciá-lo.

Quando alguém fala o tempo todo, pode até parecer que está conduzindo. Mas, na prática, como mencionei mais acima, pode estar apenas impedindo que a inteligência coletiva apareça. E essas decisões tomadas com base em pouca diversidade de pensamento costumam cobrar seu preço mais adiante, seja em margem perdida, em retrabalho ou em desgaste do relacionamento que poderia ter sido positivo.

Espero que agora que você entende um pouco mais sobre a Babble Hypothesis, comece a observar as reuniões com outro filtro. Não é quem fala primeiro que mais influencia o resultado no longo prazo. É quem consegue escutar e sustentar o silêncio suficiente para que a complexidade se revele.

Talvez valha a pena pensar que, para a próxima reunião, a questão não seja o que você vai dizer, mas o que pode deixar de surgir se você falar antes de escutar.