Executivo Haroldo Augusto Filho analisa negociações em fusões e aquisições

O Brasil fechou o primeiro trimestre de 2026 com 43% menos operações de fusões e aquisições do que no mesmo período do ano anterior. Ao mesmo tempo, o valor total dessas transações saltou 114%, para US$ 17,7 bilhões. Menos negócios, mais dinheiro em cada um deles: é o tipo de estatística que parece contraditória até se entender o que está por trás dela. O mercado não encolheu, mas ficou mais seletivo. E negociação seletiva é sempre mais difícil de conduzir do que negociação em volume.

Haroldo Augusto Filho trabalha há anos estruturando esse tipo de acordo e resume o problema de um jeito direto: quanto maior a operação, mais gente com poder de dizer não. Um negócio de menor porte pode ser fechado por duas ou três pessoas, decidindo rápido. Uma operação de centenas de milhões envolve conselho, jurídico, financeiro e, às vezes, reguladores, cada frente com seu próprio critério de aprovação e seu próprio ritmo.

O que muda quando tanta gente precisa dizer sim ao mesmo tempo?

É aqui que a maioria das negociações complexas perde tempo e, às vezes, perde o negócio inteiro. Não pela falta de interesse das partes, mas por um detalhe combinado informalmente numa reunião que nunca virou ata, e que semanas depois vira um ponto de discórdia porque cada lado lembra de um jeito diferente. Quando isso acontece na reta final, com prazo apertado e advogados de plantão, o custo de reabrir a discussão é bem maior do que teria sido resolver o mesmo ponto no início.

A saída não tem nada de sofisticado: documentar cada etapa, definir quem responde por qual decisão e tratar isso como parte do processo, não como burocracia extra. Parece óbvio escrito assim. Na prática, é a etapa que mais gente pula, porque, no calor de uma negociação promissora, ninguém quer ser o chato que insiste em formalizar tudo.

Por que o acordo pode ser bom no papel e ruim na prática?

Há um erro comum que Haroldo Augusto Filho vê se repetir: tratar o valor de uma negociação só pelo número que sai no contrato. Um acordo pode fechar no preço certo e ainda assim custar caro, se o caminho até ele consumiu meses a mais do que devia, ou se azedou a relação entre comprador e vendedor a ponto de comprometer a integração depois da assinatura.

Na maior parte das vezes, esse desgaste nasce de comunicação malfeita, não de interesse divergente: uma informação que chegou incompleta para um dos lados, uma expectativa que ninguém verbalizou e que só veio à tona quando já era tarde para negociar em torno dela. Corrigir isso não depende de nenhuma cláusula específica. Depende de tratar comunicação como parte da estrutura da negociação, e não como um detalhe que se resolve no corredor.

Interesses diferentes não são o mesmo que interesses opostos

Quem vende quer valor e velocidade. Quem compra quer segurança e previsibilidade. Isso não é conflito, mas apenas um ponto de partida diferente, e a maior parte das negociações que travam confunde uma coisa com a outra. Alinhar interesses, para Haroldo Augusto Filho, não é fingir que todo mundo quer a mesma coisa. É mapear com precisão onde as prioridades realmente se cruzam e negociar a partir dali, em vez de tentar convencer o outro lado a abandonar o que importa para ele.

Por fim, os acordos que se sustentam depois de fechados costumam ser os que passaram por esse mapeamento antes da assinatura. Os que desandam meses depois, quase sempre, são os que trataram alinhamento como formalidade e descobriram tarde demais que nunca houve alinhamento nenhum.