Pensar só como “taker” mina negociações e liderança

Quantas vezes você já ouviu que “no mundo dos negócios, quem pede mais leva mais”?

Esse pensamento, embora comum, esconde um grande problema. Empresas e profissionais que atuam como takers ( só pensando neles mesmos) sempre tentando extrair o máximo da outra parte até podem ganhar no curto prazo. Mas, no médio e longo prazo, esse comportamento gera resistência, quebra de confiança e perda de oportunidades estratégicas.

O curioso é que a maior vantagem competitiva em vendas, compras e liderança não está em ser o mais agressivo, mas em adotar a postura de "giver" estratégico.

Ser um "taker" não é apenas pedir descontos sem parar ou empurrar condições duras. Muitas vezes, aparece em atitudes sutis: interromper o outro, negociar sem ouvir, ou focar apenas no próprio KPI sem considerar o impacto para a outra parte. No papel, parece eficiência mas na prática, pode destruir relações.

Infelizmente vejo muitas equipes de vendas forçando concessões que acabam reduzindo margens e desgastando os clientes. Do outro lado, também vejo equipes de compras que só buscam “apertar fornecedores” enfrentam atrasos, baixa qualidade e menos inovação. Em ambos os casos, o resultado é o mesmo: vitória imediata, mas perda duradoura.

Mas o que significa, de fato, ser um "giver"?

Ser giver não é abrir mão de tudo, entragar tudo o outro lado pede, nem se colocar em posição frágil. É um erro confundir generosidade com submissão.

Ser "giver" no contexto nas negociações significa escutar com atenção, entender necessidades e identificar como ajudar a outra parte sem perder de vista os próprios objetivos. Não é “dar desconto” automático, mas sim “dar clareza”, “dar alternativas”, “dar soluções” que criem valor para ambos os lados.

Por exemplo, um vendedor que descobre que o cliente precisa de previsibilidade no fluxo de caixa pode propor parcelamentos em vez de baixar o preço. Um comprador que percebe que o fornecedor precisa de volume pode negociar contratos mais longos em troca de melhores condições.

Em ambos os casos, há concessões estratégicas: o giver dá algo que custa pouco para si, mas gera muito para o outro e recebe valor em troca.

Adam Grant, professor da Wharton business school, e autor de diversos livros em seu livro mostra que profissionais que agem como givers estratégicos criam redes de confiança mais fortes, recebem mais informações relevantes e são lembrados como parceiros confiáveis. Isso não significa ser ingênuo, mas cultivar um posicionamento inteligente.

Na prática, givers constroem pontes. Têm acesso a negociações melhores porque os outros querem sentar à mesa com eles. Recebem convites para projetos importantes porque transmitem segurança.

Enquanto os "takers" gastam energia controlando danos e recuperando reputação, os "givers" avançam construindo reputação sólida.

No campo da liderança, o efeito é ainda mais evidente. Um chefe que só cobra e exige (taker) gera medo, silêncio e baixa colaboração. Já o líder que escuta, apoia e cria espaço para que a equipe cresça (giver) constrói engajamento e alta performance.

Isso não significa ausência de cobrança. Significa equilibrar firmeza com generosidade, exigência com reconhecimento. O líder "giver" entende que resultados sustentáveis vêm de relações de confiança, não de imposição.

É importante ter claro que ser giver não é “ser bonzinho”. É ser estratégico. É entender que a melhor forma de proteger seus interesses não é se fechar, mas abrir espaço para o outro, de forma inteligente.

Quem negocia assim deixa de ser visto como adversário e passa a ser visto como parceiro. E parceiros geram mais resultados do que rivais.